För att förstå ledarskap behöver vi titta på verkligheten där det utövas. Chefens vardag är ofta fragmenterad, reaktiv och tidspressad. Omkring 300 olika aktiviteter under en 40-timmarsvecka innebär att varje aktivitet i snitt bara varar i åtta minuter. Då är det svårt att skapa det djupa ledarskap som verksamheten behöver.
Nästan nio av tio chefer upplever sitt arbete som meningsfullt. Det är en hög siffra som säger något viktigt om drivkraften bakom att vara chef. Att få leda andra, påverka verksamhetens riktning och se människor växa är för många djupt tillfredsställande.
Men bara drygt fyra av tio chefer skulle rekommendera chefsrollen till någon annan. Det är en anmärkningsvärd diskrepans. Man upplever arbetet som meningsfullt, men man skulle inte rekommendera det. Vad händer på vägen?
Tid för det viktiga saknas
Bara omkring tre av tio chefer upplever att de har tillräckligt med tid för att ägna sig åt verksamhetens och medarbetarnas utveckling. Det är alltså en minoritet som känner att de hinner med det som på många sätt är kärnan i ledarskapet.
Samtidigt uppger en majoritet att de kan arbeta på ett sätt där de känner sig nöjda med det arbete de utför. Det kan verka motsägelsefullt, men kanske handlar det om att man blir nöjd med det man faktiskt gör, även om man vet att man inte hinner med allt man borde göra.
Avbrott och igen-tid
Chefer blir störda eller avbrutna runt 150 gånger per vecka. Den som har arbetat som chef känner igen bilden. Man börjar med något, telefonen ringer, en medarbetare knackar på, ett akut ärende dyker upp, och plötsligt har man tappat tråden i det man höll på med.
Forskning visar att en chef i genomsnitt besvarar runt 500 frågor per vecka. Omkring hälften av dessa frågor är så kallad igen-tid, det vill säga frågor om saker som ledaren redan har informerat om. Medarbetaren förstod inte, hörde inte, glömde, eller behöver bekräftelse.
Detta säger något viktigt om tydlighet. Om hälften av alla frågor kräver att man upprepar sig finns det sannolikt utrymme att vara tydligare från början. Det kostar tid att svara på frågor som inte hade behövt ställas, och det kostar också medarbetaren tid att vänta på svar. Tydligare instruktioner, tydligare förväntningar och tydligare information minskar behovet av igen-tid.
Reaktivt snarare än proaktivt
Av den tid chefer ägnar åt ledarskap, alltså den tid de faktiskt interagerar med medarbetare i syfte att leda, visar forskningen att bara omkring 35 procent är proaktiv. Det är den tid då ledaren gör det ledaren har planerat och tänkt göra.
Resten, ungefär 65 procent, är reaktiv. Då leder verksamheten ledaren snarare än tvärtom. Det handlar om brandsläckning, akuta situationer, oförutsedda händelser och alla de små och stora saker som dyker upp och kräver uppmärksamhet.
Om två tredjedelar av ens ledarskapsaktiviteter är reaktioner på saker som händer, snarare än saker man själv tar initiativ till, blir det svårt att känna kontroll. Man blir händelsestyrd snarare än målinriktad.
Det här mönstret förstärks av att chefer ofta underskattar hur reaktiva de är. När man frågar chefer hur stor del av tiden de styr själva svarar de ofta att det är betydligt mer än vad observationsstudier visar.
Uppföljning får bara två procent av tiden
När man frågar chefer hur stor del av tiden de ägnar åt att följa upp, utvärdera och ge återkoppling svarar de ofta att det är en betydande del. Uppskattningar på 30-40 procent är inte ovanligt.
Men när man faktiskt observerar vad chefer gör är siffran en helt annan. Uppföljning, i form av att stämma av hur det gick, ge konkret återkoppling på utfört arbete och diskutera vad som kan göras bättre, utgör ungefär två procent av arbetstiden. Det är nästan ingenting.
Det här är problematiskt eftersom uppföljning och återkoppling är centralt för att ledarskapet ska ge effekt. Utan återkoppling vet medarbetare inte om de är på rätt väg. Utan uppföljning signalerar man att det inte spelar någon roll hur det går. Om uppföljning och återkoppling bara får två procent av tiden är det inte konstigt om ledarskapet får begränsad effekt.
Organisatoriska förutsättningar avgör
Forskning visar att ledarens organisatoriska förutsättningar spelar en avgörande roll för vad ledaren faktiskt kan åstadkomma. Organisatoriska förutsättningar handlar om saker som antal medarbetare per chef, tillgång till administrativt stöd, avstånd till beslutsfattare, tydlighet i uppdraget, mandat och handlingsutrymme.
En chef som har 50 medarbetare utspridda på flera platser och saknar administrativt stöd har helt andra förutsättningar än en chef med 15 medarbetare samlade på en plats och bra stödfunktioner. De kan ha exakt samma kompetens och ambition, men deras möjligheter att utöva ett gott ledarskap skiljer sig dramatiskt.
Arbetsmiljöverket har lyft att chefers egen arbetsmiljö ofta faller mellan stolarna. Chefer utför viktigt arbetsmiljöarbete för andra, men deras egna förutsättningar att leda får sällan samma uppmärksamhet. Men en chef med dåliga organisatoriska förutsättningar får svårt att göra ett bra jobb, oavsett hur kompetent eller motiverad personen är.
Vad kan du som chef göra
Vissa saker ligger utanför din kontroll. Du kan inte själv bestämma hur många medarbetare du har eller vilket stöd du får. Men det finns saker du kan påverka.
Öka medvetenheten om din tidsanvändning. Många chefer har en skev bild av sin egen vardag. Genom att under en period aktivt notera vad du gör kan du få syn på mönster du inte var medveten om. Hur mycket tid går åt till möten? Hur ofta blir du avbruten? Hur mycket tid ägnar du faktiskt åt uppföljning?
Arbeta med tydlighet. Om hälften av alla frågor du får är igen-tid finns det utrymme att vara tydligare från början. Det kan handla om att strukturera information bättre, vara mer specifik i instruktioner eller använda skriftlig kommunikation för saker som behöver vara tydliga. Det kräver mer arbete i förväg men sparar tid efteråt.
Schemalägg det som annars trängs undan. Uppföljning är bara två procent av tiden, även fast det är viktigt. Det riskerar att inte bli av om det inte är inbokat. Genom att sätta av tid för uppföljning och återkoppling minskar risken att det trängs undan av det reaktiva flödet.
Minska antalet avbrott. Det kan innebära att ha tider då du är tillgänglig och tider då du inte är det. Det kan innebära att stänga dörren ibland, eller att vara tydlig med när medarbetare kan komma med frågor som inte är akuta. Det handlar inte om att bli otillgänglig, utan om att skapa utrymme för fördjupning.
Våga lyfta frågan om förutsättningar. Om du som chef inte har rimliga möjligheter att göra ditt jobb behöver du kommunicera det till din chef. Vad behöver förändras för att du ska kunna leda på ett bra sätt? Vilka resurser saknas? Vilka krav behöver justeras? Det är inte att klaga, det är att agera professionellt.