Ledarskap är social påverkan i en önskad riktning. Det är den enklaste och mest renodlade definitionen som fångar kärnan i vad ledarskap egentligen handlar om. Men bakom den enkla formuleringen ligger decennier av forskning och utveckling.
Så har synen på ledarskap utvecklats
Forskningen om ledarskap har utvecklats i vågor under det senaste seklet. Varje våg har bidragit med insikter som fortfarande påverkar hur vi tänker kring ledarskap idag.
De första systematiska försöken att förstå ledarskap fokuserade på ledaren som person. Man utgick från att stora ledare hade medfödda egenskaper som skilde dem från andra - mod, karisma, intelligens och beslutsamhet. Tanken var enkel: hitta rätt typ av person, så får du en bra ledare. Problemet var att forskningen inte lyckades hitta någon uppsättning egenskaper som konsekvent förutsade framgång.
När personlighetsspåret inte gav tydliga svar skiftade fokus till vad ledare faktiskt gör. Studier från 1940-talet identifierade två grundläggande dimensioner. Den ena var uppgiftsorientering - att strukturera arbetet, sätta mål och följa upp. Den andra var relationsorientering - att visa omtanke, bygga relationer och stötta medarbetare. Dessa två dimensioner har sedan dess återkommit i praktiskt taget all ledarskapsforskning.
Under 1960- och 70-talen växte insikten att det inte finns ett bästa sätt att leda. Olika situationer kräver olika ledarskap. En medarbetare som är ny på en uppgift behöver mer styrning än en som är erfaren. Ett team i kris behöver annat ledarskap än ett team i stabil drift.
Från 1980-talet och framåt har forskningen särskilt intresserat sig för skillnaden mellan transaktionellt och transformerande ledarskap. Det transaktionella handlar om tydliga förväntningar och konsekvenser. Det transformerande handlar om att skapa mening, utmana och utveckla medarbetare, och bygga engagemang som går bortom den omedelbara motprestationen.
Tre saker som alltid gäller i ledarskap
Oavsett vilken ledarskapsteori du läser finns det tre saker som återkommer i allt ledarskap: förtydliga, följa upp och återkoppla.
Förtydliga
Det är svårt att kräva att människor ska göra det du vill om du inte har berättat vad det är. En stor del av ledarskap handlar om att skapa tydlighet innan något ska göras. Vad förväntas, vart är vi på väg och varför? Instruktioner som klargör vem som ska göra vad, när, hur och varför ger förutsättningar att lyckas. Forskning visar att en majoritet av instruktioner i arbetslivet är otydliga, vilket skapar onödig friktion och osäkerhet.
Följa upp
Det räcker inte med att säga vad som ska göras. Människor stöter på hinder, tappar fokus, missförstår eller behöver stöd. Att följa upp handlar om att vara närvarande i processen. Att se hur det går, stötta när det behövs och hålla sig informerad. Det handlar också om att visa att det som ska göras faktiskt är viktigt. Frånvaro av uppföljning signalerar att det inte spelar någon roll.
Återkoppla
När arbetet är gjort, eller under tiden, behöver du utvärdera och ge återkoppling. Blev det som vi tänkt? Vad fungerade? Vad behöver göras annorlunda? Det är här du har chansen att förstärka det som är bra och korrigera det som inte fungerar. Forskning visar att vi ofta tror att vi ger tydlig återkoppling, men att den i praktiken ofta är neutral och intetsägande. Ett "mmm", "okej" eller "bra" säger inte särskilt mycket.
Dessa tre flyter ihop och pågår parallellt. Men de utgör kärnan i vad ledarskap handlar om.
Balansen mellan prestation och välmående
Om du skalar bort allt och frågar dig vad ledarskap i grunden syftar till, landar du i två saker: prestation och välmående.
Ni är på jobbet för att utföra arbete. Som ledare vill du att medarbetarna ska göra saker, uppnå resultat, leverera det som förväntas. Det är själva poängen med att organisera arbete. Utan prestation finns inget syfte med verksamheten.
Men du vill också att medarbetarna ska må bra. Dels för att det är ett värde i sig, dels för att det är en förutsättning för uthållig prestation. Människor som mår dåligt presterar sämre, stannar på arbetsplatsen kortare tid och tar med sig problem in i arbetet som påverkar andra.
Ett ensidigt fokus på prestation leder till utslitna medarbetare, hög personalomsättning och i förlängningen sämre resultat. Men ett ensidigt fokus på välmående, att så till den grad prioritera trivsel att prestationskraven försvinner, leder till en verksamhet som inte levererar det den ska.
Bra ledarskap håller båda delarna aktuella och relevanta samtidigt. Du ställer krav och följer upp resultat, och du bryr dig om hur människor har det och skapar förutsättningar för dem att lyckas.
Tydlighet och relation - två sidor av samma mynt
De två dimensionerna, prestation och välmående, speglas i två grundläggande förhållningssätt: tydlighet och relation.
Tydlighet handlar om att skapa struktur och klarhet. Det innebär att vara tydlig med förväntningar, mål, roller och ansvar. Det innebär att följa upp och ställa krav. Det innebär att ge rak återkoppling när något inte fungerar. Tydlighet skapar trygghet genom förutsägbarhet.
Relation handlar om att bygga förtroende och visa omtanke. Det innebär att lyssna, att bry sig om hur människor har det, att vara tillgänglig och stöttande. Det innebär att bygga tillit och psykologisk trygghet så att medarbetare vågar ta risker, lyfta problem och vara sig själva.
Det är lätt att se dessa som motpoler. Antingen är man en tydlig chef, eller så är man en varm och relationell ledare. Men i praktiken behövs båda, och de förstärker varandra. Tydlighet utan relation blir kallt och mekaniskt, och medarbetare gör det de måste men inget mer. Relation utan tydlighet blir otydligt och konfliktundvikande, och ingen vet riktigt vad som gäller.
De bästa ledarna klarar av att vara både tydliga och relationella. De kan ställa krav och samtidigt visa att de bryr sig. De kan ge kritisk återkoppling och samtidigt behålla förtroendet.
Det är beteenden som ger effekt
När du funderar på vad som egentligen ger effekt i ledarskap är svaret enkelt: det du säger och gör. Dina tankar, känslor och attityder spelar roll, men de når aldrig igenom till effekt förrän du omsätter dem i beteenden.
Det här är viktigt att förstå för att det förskjuter fokus. Det är lätt att fastna i att fundera på vilken typ av ledare man är eller vilken stil man har. Men i slutändan är det beteenden som påverkar. Medarbetare ser inte dina intentioner, de ser vad du gör.
Det samma gäller åt andra hållet. Det du upplever som utmanande med dina medarbetare, som "dålig attityd" eller "bristande motivation", är i praktiken beteenden. Det är något de säger eller gör, eller inte säger eller gör, som du reagerar på. Att tänka i beteenden gör problemen konkreta och möjliga att adressera.
Det innebär också att ledarskap går att utveckla. Om det handlade om personlighet eller medfödda egenskaper skulle utvecklingsmöjligheterna vara mindre. Men eftersom det handlar om beteenden, och beteenden går att förändra, finns det alltid utrymme att bli bättre.
Så utvecklar du ditt ledarskap
Om ledarskap handlar om beteenden, och beteenden går att förändra, hur gör du då för att utvecklas som ledare?
Först behöver du ha möjlighet att leda. Det låter självklart, men många chefer har så fullspäckade kalendrar att det knappt finns tid för ledarskap. Du behöver tid att vara närvarande, följa upp och återkoppla. Om den tiden inte finns behöver du fundera på hur du kan skapa den.
Forskning visar att professionella yrkesutövare inte automatiskt blir bättre med erfarenhet. De som fortsätter utvecklas är de som aktivt reflekterar över sitt arbete, identifierar utvecklingsområden och medvetet tränar på dem. Samma sak gäller ledarskap. Att bara samla erfarenhet räcker inte, du behöver aktivt arbeta med din utveckling.
Identifiera vad du behöver bli bättre på. Kanske får du feedback på att du är otydlig i dina instruktioner. Kanske märker du att du undviker svåra samtal. Kanske ser du att du sällan ger positiv återkoppling. Välj ett område i taget och arbeta konkret med det.
Du ser inte dig själv utifrån. Fråga dina medarbetare, din chef eller dina kollegor hur de upplever ditt ledarskap. Vad fungerar? Vad skulle kunna fungera bättre? Det kräver mod att fråga, men det är en av de mest effektiva vägarna till utveckling.
Du behöver inte göra allt själv. Använd din egen chef, HR, kollegor eller externa resurser för att få stöd i din utveckling. Ledarskap är komplext och du kommer stöta på situationer du inte har hanterat förut. Att be om hjälp är inte ett tecken på svaghet utan på professionalitet.