För att förstå ledarskap behöver vi titta på verkligheten där det utövas. Chefens vardag är ofta fragmenterad, reaktiv och tidspressad. Observationsstudier, från Mintzberg (1973) och framåt, beskriver en arbetsdag med många korta aktiviteter. I Mintzbergs studie varade hälften av aktiviteterna under nio minuter, men senare forskning, som Tengblad (2006), fann att tiden inte alltid är lika uppstyckad. Då är det svårt att skapa det djupa ledarskap som verksamheten behöver.
Många chefer upplever sitt arbete som meningsfullt. Det säger något viktigt om drivkraften bakom att vara chef. Att få leda andra, påverka verksamhetens riktning och se människor växa är för många djupt tillfredsställande.
Samtidigt beskriver många chefer en vardag som är svår att få ihop. Vad händer på vägen?
Tid för det viktiga saknas
Många chefer upplever att de inte har tillräckligt med tid för att ägna sig åt verksamhetens och medarbetarnas utveckling. Det är alltså många som inte hinner med det som på många sätt är kärnan i ledarskapet.
Avbrott och igen-tid
Chefer blir störda eller avbrutna gång på gång under arbetsveckan. Den som har arbetat som chef känner igen bilden. Man börjar med något, telefonen ringer, en medarbetare knackar på, ett akut ärende dyker upp, och plötsligt har man tappat tråden i det man höll på med.
En del av frågorna en chef får är så kallad igen-tid, det vill säga frågor om saker som ledaren redan har informerat om. Medarbetaren förstod inte, hörde inte, glömde, eller behöver bekräftelse.
Detta säger något viktigt om tydlighet. Om en stor del av frågorna kräver att man upprepar sig finns det sannolikt utrymme att vara tydligare från början. Det kostar tid att svara på frågor som inte hade behövt ställas, och det kostar också medarbetaren tid att vänta på svar. Tydligare instruktioner, tydligare förväntningar och tydligare information minskar behovet av igen-tid.
Reaktivt snarare än proaktivt
Av den tid chefer ägnar åt ledarskap, alltså den tid de faktiskt interagerar med medarbetare i syfte att leda, är bara en del proaktiv. Det är den tid då ledaren gör det ledaren har planerat och tänkt göra.
Resten är reaktiv. Då leder verksamheten ledaren snarare än tvärtom. Det handlar om brandsläckning, akuta situationer, oförutsedda händelser och alla de små och stora saker som dyker upp och kräver uppmärksamhet.
Om en stor del av ens ledarskapsaktiviteter är reaktioner på saker som händer, snarare än saker man själv tar initiativ till, blir det svårt att känna kontroll. Man blir händelsestyrd snarare än målinriktad.
Uppföljningen får sällan tid
Uppföljning och återkoppling är lätt att se som en självklar del av chefsrollen.
Men i vardagen får uppföljning, i form av att stämma av hur det gick, ge konkret återkoppling på utfört arbete och diskutera vad som kan göras bättre, ofta liten plats.
Det här är problematiskt eftersom uppföljning och återkoppling är centralt för att ledarskapet ska ge effekt. Utan återkoppling vet medarbetare inte om de är på rätt väg. Utan uppföljning signalerar man att det inte spelar någon roll hur det går. Om uppföljning och återkoppling bara får en liten del av tiden är det inte konstigt om ledarskapet får begränsad effekt.
Organisatoriska förutsättningar spelar roll
Ledarens organisatoriska förutsättningar spelar stor roll för vad ledaren faktiskt kan åstadkomma. Organisatoriska förutsättningar handlar om saker som antal medarbetare per chef, tillgång till administrativt stöd, avstånd till beslutsfattare, tydlighet i uppdraget, mandat och handlingsutrymme.
En chef som har 50 medarbetare utspridda på flera platser och saknar administrativt stöd har helt andra förutsättningar än en chef med 15 medarbetare samlade på en plats och bra stödfunktioner. De kan ha exakt samma kompetens och ambition, men deras möjligheter att utöva ett gott ledarskap skiljer sig dramatiskt.
Chefers egen arbetsmiljö får ofta mindre uppmärksamhet än medarbetarnas. Chefer utför viktigt arbetsmiljöarbete för andra, men deras egna förutsättningar att leda får sällan samma uppmärksamhet. Men en chef med dåliga organisatoriska förutsättningar får svårt att göra ett bra jobb, oavsett hur kompetent eller motiverad personen är.
Vad kan du som chef göra
Vissa saker ligger utanför din kontroll. Du kan inte själv bestämma hur många medarbetare du har eller vilket stöd du får. Men det finns saker du kan påverka.
Öka medvetenheten om din tidsanvändning. Det är lätt att ha en skev bild av sin egen vardag. Genom att under en period aktivt notera vad du gör kan du få syn på mönster du inte var medveten om. Hur mycket tid går åt till möten? Hur ofta blir du avbruten? Hur mycket tid ägnar du faktiskt åt uppföljning?
Arbeta med tydlighet. Om en stor del av frågorna du får är igen-tid finns det utrymme att vara tydligare från början. Det kan handla om att strukturera information bättre, vara mer specifik i instruktioner eller använda skriftlig kommunikation för saker som behöver vara tydliga. Det kräver mer arbete i förväg men sparar tid efteråt.
Schemalägg det som annars trängs undan. Uppföljning får ofta en liten del av tiden, även fast det är viktigt. Det riskerar att inte bli av om det inte är inbokat. Genom att sätta av tid för uppföljning och återkoppling minskar risken att det trängs undan av det reaktiva flödet.
Minska antalet avbrott. Det kan innebära att ha tider då du är tillgänglig och tider då du inte är det. Det kan innebära att stänga dörren ibland, eller att vara tydlig med när medarbetare kan komma med frågor som inte är akuta. Det handlar inte om att bli otillgänglig, utan om att skapa utrymme för fördjupning.
Våga lyfta frågan om förutsättningar. Om du som chef inte har rimliga möjligheter att göra ditt jobb behöver du kommunicera det till din chef. Vad behöver förändras för att du ska kunna leda på ett bra sätt? Vilka resurser saknas? Vilka krav behöver justeras? Det är inte att klaga, det är att agera professionellt.